推行“456”成本管理法 打牢全员创效基础、实现降本减亏增效 中原油田文卫采油厂 一、项目背景 为了深化油公司体制机制建设，采油管理四区在信息化的基础上，优化人力资源配置，撤矿设区，迈出了优化组织机构、压扁管理层级、推动油公司建设的第一步。实施注、采、输一体化管理，设立“三室一中心”、采油班、集输班，全面推行一专多能、一岗多责“大班组”“大岗位”管理模式，彻底改变了原来以计量站为单元的管理模式。面对人员多、产量低、成本高、管理难度大、国际油价低等不利因素，采油管理区在成本管理上创新管理方法，推行“456”成本管理法见到了一定效果。 二、项目内容 采油管理四区紧紧围绕提质增效、扭亏为盈中心任务，积极转变观念，狠抓责任落实，强化基础工作管理，提升经营管理水平，降低成本支出，以经济效益为中心，以 “三线四区”经济运行模型的应用为抓手，以油公司体制机制建设为核心，以信息化提升为手段，实施“456”成本管理法，即：经营决策上采取“四位一体”管理模式，经营过程中实行“五项优化”措施，经营方式上做到“六个到位”管理，打牢全员创效基础，实现降本减亏增效。 （一）“四位一体”实现成本全员管理 搭建由三室一中心组成的“四位一体”管理流程，由技术信息室地质、工程技术人员提出方案、编写设计，经营管理室人员进行效益评价分析，生产运行中心人员组织运行，党群办公室人员做好全程监督、后勤保障、宣传引导工作。使每项施工程序化，避免出现边施工边设计，先干活再算账等管理乱象，形成了全体员工积极参与，全过程严格控制，并及时纠正偏差的成本管理办法。做到了成本管理统筹安排，全员全程控制。 技术信息室：负责提出方案、编写设计，提出增产措施和增油预测；负责制定施工设计，提出控躺措施，油井躺井控制，减少作业频次的发生；负责提出并间关转优化方案。 经营管理室：负责各项成本的预算、核算、分摊考核、考核、控制、分析及经济效益评价工作。通过“三线四区”评价模型应用，实时把握每口井的生产经营状况，制定月度评价分析报告，采取针对性措施。 生产运行中心：负责各项施工的组织运行、应急处置、生产参数的落实。 党群办公室：负责对各项工作进行全程监督、后勤保障、宣传引导。 （二）“五项优化”实现成本效益管理 围绕提高经济效益，分类施策。开展五项优化管理：成本管理、油水井措施、方案设计、控躺措施、生产方式。减少了作业频次和不必要工序的发生，优化了油水井措施工作量，降低了无效措施费用，提高了措施成功率。 优化管理降本：建立成本横向管理、纵向控制的管理模式，横向上分解到责任人，纵向上分解为9大类、49个小项、169个控制点，实施成本倒逼机制，加大成本考核力度，实施成本超支挂钩绩效工资，从责任上控制成本。2019年，采油管理四区从高效开发、优化采油方式、降低电费支出、控制作业费用、节约材料费用、修旧利废等方面挖潜，制定了降本增效方案，年度可按成本挖潜480万元。实施侧钻2口、大修换井底2口，累增油760吨；优化采油方式，动态调参46井次，泵降级2井次，安装节能电机125台；减少短命井3口，返工井1口，优化施工工序17道。通过以上工作累计创效500余万元。围绕全区经营目标，倒算降本减费指标，压实分级责任，确保可控成本得到有效控制，2019年采油管理四区操作成本与计划对比降低351.73万元，与上年同期对比下降146.58万元，五项重点费用全部控制在计划之内。 优化油水井措施:由地质人员提出增产措施和增油预测，工程人员制定施工设计，经营人员核算产出比，再定措施是否实施。当油井措施增油吨油单位成本小于税后油价时，可实施；当油井措施增油吨油单位成本大于税后油价时，不可实施。2019年，12口井中有3口井大于税后油价，分类施策，经核算减少措施费用154.3万元。通过优化油水井措施工作量，降低无效措施费用，2019年吨油措施成本与同期对比下降363.57元。 优化方案设计：由工程技术人员，通过“三查”（查历次作业简况、查杆管工具使用情况、查井筒地层情况）“两会审”（现场会审、方案设计会审）， 优化方案设计，确保制定的施工工序合理有效，节余作业劳务费用。如：305-39井补孔重炮卡顶封，该井设计要求通井、刮削工序，查阅历次作业简况该井原井管柱为卡封管柱，起管柱的过程起到通井效果，优化工序去掉通井，减少作业劳务2.3万余元。2019年采油管理四区共计优化施工工序27余道，共计节余作业劳务费用54余万元。 优化控躺措施：通过实施“324”作业管理法，维措结合降频、控躺降频等手段，优化控躺措施，减少作业频次的发生，作业费用得到有效控制。2019年,措施油井结合躺井上作业共5井次，减少多轮次作业井4井次，减少作业费用180万元。制定合理的加药制度，实施躺井治理中的“八查”“六法”，以加药、热洗、降回压为手段，安装连续点滴加药装置，延缓腐蚀速率。2019年实际腐蚀躺井6井次，与计划相比节约2井次，与去年同期对下降13井次。 优化生产方式：边缘井、低产低能井、进站相对困难的井实施并线生产，供液严重不足的井采取间开制度，没有生产能力的井实施关井或转注。借助信息化手段，实时掌控油井生产动态，制定“并间关转”措施，其中：并线51口，间开19口，关井9口，转注3口。实现了电费、人工成本、特车费的“三个降低”，提高了开发效益。 （三）“六个到位”实现成本精细管理 在经营方式上，以经济效益最大化为核心，实施“预算管理到责任人、决策优化到区块、成本分析到单井、产量分析到单井、效益评价到单井、考核兑现到个人”六个到位管理。将成本分解责任到人，费用核算到单井，先算后干，不盈不干，降低成本支出，打牢全员创效基础，实现成本精细管理。 预算管理到位：预算管理到责任人，做好量化成本预算，细化成本分解，强化成本分析，落实井组承包责任，将成本控制压力层层传递，实现人人肩上有指标。建立成本横向管理、纵向控制的管理模式，横向上承包到管理层、班组和责任人，纵向上将成本分解为9大类、49个小项、169个控制点，实施成本倒逼机制，根据收入情况确定成本支出。加大成本考核力度，实施成本超支挂钩绩效工资，从责任上控制成本。 决策优化到位：建立技术分析与生产经营全面融合、技术项目部与技术信息室联动决策分析机制。强化采油区自主决策、自主经营的主体责任，坚持先算账后干活、先培养后挖潜，先论证后实施，决策优化到区块。2019年通过决策优化，实施油井侧钻1口，大修、堵漏恢复2口，补孔4口。实施水井大修3口、堵漏1口、转注3口、补孔、分注为主的注水结构调整12井次。5个区块经济效益都在利润区。 成本分析到位：坚持每季度召开经营分析会，通过“三线四区”评价模型应用，实时把握每口井发生的各项费用，找出单井各项费用进行分析对比，成本责任人分析总结单项费用节超原因，找出费用发生的原因，制定切实可行的措施，降低单井费用发生。例如：通过“三线四区”评价模型应用，调取单井成本数据表发现卫95-189井是一口天然开采、无对应水井的低产低能井，生产时率低，开抽时间短，产油量低。主要是运行成本投入太高，造成亏损。制定措施：采取夏季间开生产，冬季关井恢复，减少因该井能量低、含水低，冬季靠扫线维护生产的费用。 产量分析到位：建立开发单元“效益目标+责任人”的承包体系，对全区5个开发单元、40个井组实行责任承包，并按照产量、效益、评价、奖惩“四到井组”的原则，细化《井组承包管理办法》。通过运用“三线四区”评价模型应用，将产量分析到单井，以单井的效益评价为基础，以井组为单元，对月度产量进行分析，进行合理优化和安排。 效益评价到位：效益评价到单井。通过“三线四区”评价模型应用，实时把握每口井生产经营状况，制定月度评价分析报告，采取针对性措施。例如：2019年11月发现无效区的3口井，其中95-179、95-189是天然开采、无对应水井的低产低能井，生产时率低，产油量低。制定措施：采取夏季间开生产，冬季关井恢复，减少因该井能量低、含水低，冬季靠扫线维护生产的费用。做到无效变有效，有效变高效，高效再提效。 考核兑现到位：构建可量化、可评价、可约束1000分制的“511”价值积分管理体系，根据采油班、集输班、资料班及“三室一中心”每个岗位工作性质及职责的不同，筛选重点指标和关键指标进行赋值，从履职能力、经营业绩指标、约束性指标、党员责任目标和日常工作5个方面，对履职能力、产量、成本、电量、注水量、HSSE、节能、基础工作、信访稳定、党员目标管理和班组日常管理等11个维度进行量化管理。推行按照“谁主管、谁考核，谁负责”的原则，按照“日常抽查+月度检查”进行评比打分。分系统、分岗位，考核到个人。例如：在价值积分考核体系中，成本考核规定成本节约1%，奖10分；超支1%，扣5分。 三、创新内容 （一）全员全程监控，成本管理程序化 全体员工积极参与全过程，形成了千斤重担人人挑，人人肩上有指标的局面，岗位不同，责任不同，承担的费用也不同，真正做到了成本管理全员参与、全程控制，使每项施工程序化，避免出现边施工边设计，先干活再算账等管理乱象，并及时纠正偏差的成本管理办法。 （二）专业工具应用，成本管理细致化 应用“三线四区”评价模型，成本费用核算到单井。以单井的效益评价为基础，掌握每口井所处的区间，采取针对性措施，对单井产量、成本、措施工作量进行弹性优化和安排。实时把握每口井生产经营状况，实现成本精细管理。做到无效变有效、有效变高效、高效再提效。 （三）创新管理方法，成本管理专业化 在作业监督管理上推行“324”作业管理法，使作业费用得到有效控制。在躺井治理中采用“八查”“六法”，使躺井得到有效控制。利用“511”价值积分管理体系，倒逼成本，超支挂钩绩效，确保可控成本得到有效控制，体现员工价值，激发员工干事创业的积极性。积沙成塔增强经营意识。 四、应用效果 2019年，完成商品量3.7563万吨，与计划3.6865万吨对比超产698吨；实现收入12636.19万元，与计划收入12401.39万元对比增收234.81万元；发生完全成本12932.55万元，与计划13593.66万元对比节余661.11万元；实现利润-1054.53万元，与计划目标利润-4102.91万元对比减亏3048.38万元。 近三年来，商品量基本保持稳定，吨油操作成本、吨油完全成本逐年下降，利润逐年上升。 五、结论与认识 1、为提升经济效益，实现成本精细管理，“456”成本管理法必须环环相扣，其中任一环节实施不到位，不一定达到最佳的效果。 2、“456”成本管理法的应用效果受到国际油价以及物价波动的影响，为达到较好的经济效益，对应范围进行研究分析随时调整，确保应用效果。