【摘要】随着企业的快速发展，人力资源管理方法的不断完善，企业越来越认识到员工的绩效是成为提高企业绩效的关键因素，也是提高企业竞争力的核心资源之一。如何客观、公正、准确地对企业机关科室人员的绩效作出评价,采用更加灵活、准确的模式来评价机关科室人员的绩效,是当前人力资源管理与实践亟待探讨和解决的问题，绩效考核是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。
【关键词】人力资源 绩效考核 
一、绪论
随着企业的快速发展，人力资源管理方法的不断完善，企业越来越认识到员工的绩效是成为提高企业绩效的关键因素，也是提高企业竞争力的核心资源之一。如何客观、公正、准确地对企业机关科室人员的绩效作出评价,采用更加灵活、准确的模式来评价机关科室人员的绩效,是当前人力资源管理与实践亟待探讨和解决的问题。
近几年通过我厂绩效考核管理理论与工作实践相结合表明，绩效考核并不是一件很容易完成的工作。本文结合本人从事机关科室人员的绩效考核管理工作的实际，对绩效考核的作用、当前企业对机关科室人员的绩效考核存在的问题、搞好企业机关科室人员的绩效考核应注意问题及具体实施步骤，进行了探讨。认为绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。
二、绩效考核的概念和作用
（一）绩效考核的概念
绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。从工作结果的角度来看，绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录；从行为角度来定义，坎贝尔认为绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情；博曼和穆特威德鲁认为绩效是具有可评价要素的工作行为。
总体看来，绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。并非任何企业都能实施绩效考核管理，处于成长期、成熟期的企业，建立了完整的战略目标体系、目标责任体系、组织结构体系才能把各项目标落实到各级责任人，使绩效考核成为可能。因此企业绩效考核是企业进入成长、成熟期的产物，是随企业变革而不断完善创新的过程。
 （二）绩效考核的作用
在绩效考核过程中主要的参考点是未来。我们不是为了解释过去如何，而是要将考核结果作为一种资源去规划某项工作或某个职工未来的新可能性，这就是对职工及工作的开发。彼得·杜拉克说过：“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应，并避开他们的不足。”这也正是有效的绩效管理的目的，也可以说考核目标的实现最终表现在组织整体效益的提高。
1、 绩效考核是人员任用的前提
绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。经过考核，对人员的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断，进而分析其适合何种职位，才能做到因岗配人、人尽其才。
2、 绩效考核是决定人员调配的基础
通过绩效考核了解人员使用的状况、人事配合的程度，发现一些人的素质和能力已超过现职的要求，则可晋升其职位；发现另一些人的素质和能力达不到现职的要求，则应降职；发现还有一些人用非所长，或其素质和能力已发生了跨职系的变化，则可进行横向调配。
3、 绩效考核是进行人员培训的依据
人员培训应有针对性，针对人员的短处进行补充学习和训练。因此，培训的前提是准确了解各类人员的素质和能力，通过考核确定员工素质优劣及存在的问题，进行培训需求分析。
三、企业机关科室人员绩效考核的内容和原则
（一）工作成绩考核
对工作成绩的考核,就是对企业机关科室人员行为的结果进行评价认定,也就是考核企业机关科室人员在一定期间内对企业的贡献和价值。进行工作成绩考核,首先是明确任务目标标准。在每一考评周期的开始,上级与部下就任务目标进行面谈商定,作为当期的成绩考核标准，然后制定任务完成计划，按照确认的任务目标，制定出具体的任务完成计划。其次进行自我评价。员工根据预定的任务目标和任务完成计划，对工作任务的完成情况和结果进行自我评价，同时也对自己的自我开发计划的进展情况作出自我评价。还有就是观察结果的反馈。直接上级(考评者)把在工作过程中自己对部下（被考评者）的观察结果通过面谈形式告知部下本人，对部下进行指导教育。最后是确定成绩考评评语。
（二）能力考核
企业机关科室人员的能力考核包括三个方面,即基础能力、业务能力和素质能力。其中前两种能力属于能力考核范围,素质能力主要通过适应性考察来评价。
基础能力包括员工的知识和技能技巧两个方面,主要通过书面测验、企业内训练课目的成绩、技术职称或专业资格称号的取得等方面得到了解。业务能力则较为抽象,考核时可能掺入较多主观性。为了尽量客观地评价业务能力,只能通过评价工作成绩间接进行。素质能力是公司员工具备的多种条件的综合，它是一个整体的、综合性的概念，在这一框架中，各种不同的知识、技能与职业素养共同作用、影响个体行为，它们的组合便构成了个体的能力素质结构。
（三）工作态度考核
工作态度包括工作积极性、热情、责任感、自我开发等较为抽象的因素。因此,评定这些因素除了主观性评价之外,没有其他办法可想。员工的工作态度只能由直接上级根据平时的观察予以评价。
实施绩效考核时要掌握以下原则：
　　公开性原则：以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。
　　客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。
　　开放沟通原则：通过考核者与被考评者沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足。
　　差别性原则：对不同类型的人员进行考核内容要有区别。
　　常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。
　　发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。
　　立体考核原则：增强考核结果的信度与效度。
及时反馈原则：便于被考评者提高绩效，考核者及时调整考核方法。
四、企业机关科室人员绩效考核存在的问题和原因
    在企业日常的人力资源管理工作中，人员考核工作通常是指，从企业经营目标出发，动用一套系统的、规范的程序和方法对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩等，进行以事实为依据的评价，并使评价以及评价之后的人事管理有助于企业经营目标的实现。
主要表现在人际关系的影响过大，这是当前企业中令人头痛的问题。一点芝麻大的事情就可能有好多人来拉关系、打招呼，导致人治大于法治，管理制度难以落实。其他依次表现为考核方法不合理、考核标准不稳定、考核人员受主观因素左右、考核水平不高、经理人员不重视等方面。综合国内外研究者的成果，以下列出了绩效考核存在的诸多问题和误区：
（一） 对考核工作的态度和认识方面存在的问题
要开展绩效考核工作，首要回答的问题就是为什么要开展绩效考核工作，这个问题不加以明确，势必使绩效考核陷于盲目。企业要开展绩效考核工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。要实现战略目标，人是其中最关键的因素。如何使人力资源发挥最大效能，调动人的积极性，使企业各级管理人员都有使命感，进而发挥创造力，使公司具有运行活力，进而对人力资源进行整合，使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力，使企业目标在优化的人力资源作用下得以顺利实现等问题，正是绩效考核所要解决的最本质的问题。
进行员工考核工作时，必须要有一个标准，只有将员工的实际工作情况与工作标准相比较，才能得出较公正的评价，而且工作标准越明确，评价鉴定才能越准确。从目前的实际情况看，在考核的实施过程中，一些企业存在的问题通常表现为以下两个方面：
1、考评指标理解误差 
　　由于考评人对考评指标的理解的差异而造成的误差。同样是"优、良、合格、不合格"等标准，但不同的考评人对这些标准的理解会有偏差，同样一个员工，对于某项相同的工作，甲考评人可能会选"良"，乙考评人可能会选"合格"。避免这种误差，可以通过以下三种措施来进行： 
　　1）修改考评内容，让考评内容更加明晰，使能够量化的尽可能量化。这样可以让考评人能够更加准确的进行考评； 
　　2）避免让不同的考评人对相同职务的员工进行考评，尽可能让同一名考评人进行考评，员工之间的考评结果就具有了可比性； 
3）避免对不同职务的员工考评结果进行比较，因为不同职务的考评人不同，所以不同职务之间的比较可靠性较差。
2、光环效应误差 
当一个人有一个显着的优点的时候，人们会误以为他在其他方面也有同样的优点。这就是光环效应。在考评中也是如此，比如，被考评人工作非常积极主动，考评人可能会误以为他的工作业绩也非常优秀，从而给被考评人较高的评价。在进行考评时，被考评人应该将所有考评人的同一项考评内容同时考评，而不要以人为单位进行考评，这样可以有效的防止光环效应。
（二） 考核的具体操作
考核的过程就是比较的过程，是搜集到的员工信息与考核标准进行客观对比的过程。由于在企业内部存在以下原因，使考核结果不准确，产生了偏差。
1、趋中误差 
考评人倾向于将被考评人的考评结果放置在中间的位置，就会产生趋中误差。这主要是由于考评人害怕承担责任或对被考评人不熟悉所造成的。在考评前，对考评人员进行必要的绩效考评培训，消除考评人的後顾之忧，同时避免让于被考评人不熟悉的考评人进行考评，可以有效的防止趋中误差
　   2、压力误差 
当考评人了解到本次考评的结果会与被考评人的薪酬或职务变更有直接的关系，或者惧怕在考评沟通时受到被考评人的责难，鉴于上述压力，考评人可能会做出偏高的考评。解决压力误差，一方面要注意对考评结果的用途进行保密，一方面在考评培训时让考评人掌握考评沟通的技巧。如果考评人不适合进行考评沟通，可以让人力资源部门代为进行。
五、企业机关科室人员绩效考核措施建议
要解决绩效考核的问题，首先要确保对问题的成因有清楚的了解；其次，选择正确的绩效考核工具；最后，对主管人员进行针对性培训，这会有助于减少问题的出现。从实用的角度来说，还有一些因素可能对绩效考核结果产生更大的影响，如绩效考核结果在多大程度上与工资的高低、员工流动率的高低、时间约束的强弱等相关。因此，还需要努力减少压力和时间约束等外部因素对工作绩效考核所带来的影响。具体实施步骤如下： 
（一） 进行有效的工作分析
要发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用，必须开展有效的工作分析，即明确岗位职责及岗位员工对素质要求，事实上，目标设定和绩效沟通才是真正的核心，目标设定好了，绩效沟通有成效，完成绩效结果是水到渠成的事情。一个绩效管理的过程，就是一个绩效沟通的过程。对管理者来说，绩效沟通有助于管理者及时了解员工工作状况，针对员工问题进行相应的辅导支持。对员工来讲，能及时得到自己工作反馈信息和主管帮助，不断改进不足。通过绩效沟通，使管理者与员工能够直诚合作，形成绩效伙伴关系，管理者的工作会更轻松，员工绩效会大幅度提高。绩效管理就成了很简单的事情。而且，绩效沟通也是一个发现人才，辨别人才的过程。
（二） 建立科学的绩效考核体系
合理设置评价指标 
指标设置是否合理，直接关系到绩效评价的质量。也就是说，绩效评价的关键是制定科学、合理的绩效评价指标，从而规避信息不对称的负面影响。因此，在设置指标时，应尽可能在理论上有科学依据，在实践上切实可行，在指标设置上应着重把握以下三方面： 
    1.全面性与精简性相结合 
    经济性、效率性、有效性是一个相辅相成的统一整体。评价指标必须全面反映经济性、效率性、有效性。也就是说，在设置评价指标时，要坚持全面性与精简性的统一。 
    2.科学性与可操作性相结合 
    评价指标的设置既要符合当前工作实际，通俗易懂，具有较强的现实意义和可操作性，同时又要有一定的前瞻性，体现管理改革的方向；既要有共性指标，又要有个性指标，有利于同类项目的比较和不同项目的区别。 
    3.定量分析与定性分析相结合 
    评价指标设置，要以定量分析为主，定性分析为辅。定性分析是定量分析的前提和基础，定量分析是定性分析的深化，它将定性的内容数量化。因此，在对财政支出绩效进行评价时，必须将定量分析与定性分析相结合，才能准确地反映企业的绩效状况。
　　科学测定评价标准 
    评价标准是衡量企业绩效的基本准绳，是确保评价结果客观公正的基准尺度。评价标准的客观与否决定了评价结果是否公平、公正和真实、准确以及评价目标能否实现。为了科学测定评价标准，必须从以下三方面入手： 
    1.客观全面。标准值（定量指标标准）和定性标准（定性指标标准）是绩效评价标准的量与质的体现。标准值的测定既要考虑测算样本选取的有效性，又要考虑测算样本选取的规模性,同时兼顾其数学意义、经济意义和测算模型的科学性。对定性标准的测定，不仅要考虑每项定性指标的内涵，还要参考国家有关法律法规、管理制度、经验与惯例、相关行业政策和发展趋势等客观因素。 
    2.定量与定性标准有机结合。在对员工行为或结果进行评价过程中，有的可以直接用标准值来衡量；有的难以由标准值来衡量。单纯使用标准值或定性标准进行员工行为的评价，势必会影响评价结果的公正性。有些指标可以量化，有些指标只能依靠人为判断。因此，在设定评价标准时，应将标准值与定性标准有机地结合起来。 
3.注重开放性。随着绩效评价在实践中取得越来越多的经验以及绩效评价本身随着社会经济形势发展变化而变化的需要，评价标准也会随之变化，需不断加以调整和完善。
　　充分应用评价结果 
(三)设计规范的考核指标体系
　　第一、改变员工对绩效考核的熟悉，消除员工对绩效考核的惧怕和抵触心理，要让员工熟悉到绩效考核并不是对他们“秋后算账”。考核的结果可以让治理层充分了解每个员工当前的绩效状态，从而更好地制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策。同时，通过考核结果的反馈，被考核者也可以清楚地看到自身在工作过程中存在的问题，与其他员工相比自己有哪些优势和不足，力求在未来的工作中扬长避短，取得事业上更大的进步，一个良好运作的绩效考核制度应实现企业和员工的“双赢”。 
       第二，开展绩效考核时企业要做好人员岗位的合理安排，要有具体的岗位职责描述， 明确工作目标和职责，尽量将工作量化，为考核指标的设定打下良好基础。绩效指标的设计力求科学，避免盲目追求面面俱到和“一刀切”，还要注重各个不同职能部门之间的相互协调。绩效考核的最终目的在于激励员工，因此，企业薪酬分配体系的设计必须和绩效考核体系保持高度的一致，不管是个人奖金还是职位的变动，企业员工绩效考核的结果都必须要有相应的个人利益兑现。
       第三、运用相对成熟的考核工具，如平衡计分卡、360度考核等，对考核体系、考核指标、考核标准进行明确，确定组织考核的功用导向。把考核从关注内容向关注价值的方向转变，并通过大量的定量考核，从主观判定为主转为客观测评为主，从注重个体表现改为注重工作绩效及对整体的贡献，从单纯注重考核到考核与工作质量的改善并重，首先在企业内部构建完善的绩效治理指标体系。
       第四，对考核成果要充分进行利用，要及时由治理人员对有关的责任人进行沟通，对考核结果指出的责任人的优点给予充分的、具体的肯定，最好能以事例补充说明，让责任人感觉到领导不是泛泛地空谈，而是真诚的认可。对于被考核者存在的不足，要明确提出，并问清楚责任人原由，听取他对改进工作的意见建议，如有道理要尽可能采纳。如继续任用，则应提出具体的建议要求及改进工作的途径，以保证工作质量提高。即使不再任用，也要明确提出，使责任人充分理解，使之心服口服。
绩效考核是一把“双刃剑”，好的绩效考核制度可以激活整个组织；但如果做法不当，可能会产生许多意想不到的后果。总之，要真正把绩效考核落到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。