5S管理法在车队的应用 一、 问题提出 小车队是一个服务性质的单位，自2001年回归五厂后，职工队伍人员复杂，队伍长期不能稳定，用车单位经常反映有的驾驶员服务质量差，另外有的驾驶员在维护保养设备时主动性差，存在敷衍了事行为，至使许多设备过早老化，修理费用、材料消耗增加。2002年、2003年连续两年交通安全形势比较差，为了改善这种不良的状况，小车队在大队的指导下，遵循“以人为本”的宗旨，开展了以整理、整顿、清扫、清洁和素养为内容的活动称5S活动。 二、 目的意义 1、 有效的调动员工的积极性和工作热情，提高员工岗位技能和“爱岗敬业”的责任意识。 2、 强化车辆的日常维护和保养，保障设备管理到位。 3、 有效的控制成本支出，降低各项成本。 4、 加强队伍基础管理工作，确保安全行车，杜绝事故发生。 三、基本含义 5S即Seiri(整理)、Seiton(整顿)、Seiso（清扫）、Seikeetsu（清洁）和Shitsuke（素养）这5个英文单词首字母的缩写。开展以整理、整顿、清扫、清洁和素养为内容的活动称5S活动。 5S活动的对象是现场的，它对生产现场环境进行全局、综合考虑，并制定切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理。 “5S管理”的思路非常简单、朴素，它主要通过对单位中每位员工的日常行为提出相应要求，倡导从小事做起，力求使每位员工都养成事事“讲究”的习惯，从而达到提高整体工作质量的目的。车队推行5S管理，主要是从小事做起，从各个方面进行整顿，强化员工安全行车的观念，使单位中每个场所的环境、每位员工的行为都能符合5S精神的要求。 四、操作方法 1、 整理和整顿 2001年小车队回归五厂，当时的车队院子比较脏乱——车棚破损、办公室破露、车况很差等，员工在这样的单位里心情不会舒畅，现场也只会产生问题和麻烦。在这种情形下，你即使引进很多优秀的管理方法也未必能见成效，所以还是从简单实用的5S着手。 小车队自2004年抓住厂“基础工作管理年”的机遇，不断完善基础设施建设，首先从整理车队面貌开始，把需要与不需要的人、事和物等区分开，再将不需要的人、事和物进行相应处理。其主要特点是首先对车队现场进行规划，逐步实施对车场的改造，车队相继完成了车场大门、车棚、车场地面、洗车台的修缮，不透明的围墙改为钢筋花栏式围墙，办公室，调度室进行了简单的装修，一项项基础实施的改善，使车队面貌焕然一新。除了改善基础设施，小车队的车辆在厂领导的关心下，也基本完成了新老更替。 通过整理可以达到：改善工作环境，员工工作心情舒畅，车场无杂物，行道通畅，车辆摆放整齐，提高工作效率，保证安全。在整理方面我们规定了3个1整理制度，既小队每周整理车场卫生一次，驾驶员每天整理车辆一次，修理工每天整理工房一次。 整理之后是整顿，整顿主要是对人员的整顿，组队之初，车队人员复杂，思想不统一，给各项制度的落实带来了难度，在加之人员素质相差较大，交通安全形势不容乐观，稳定队伍，整顿思想是急需要抓的工作，整顿首先要决定那些人不适合在车队工作，什么人开什么车，通过考核，广泛争取用车单位的意见，一些不适合开车的人员进行了转岗，剩下驾驶员确定了自己驾驶的车辆，整顿后职工思想得到了统一，职工队伍稳定。整顿工作也是长期开展的，职工的思想总是先紧后松的，要保持职工思想稳定性，整顿工作就要定期开展，我们规定每个季度，全队的党员必须找两个谈心对象，从工作上生活上进行了解帮助，有什么意见或建议及时向队上反映，确保队伍长期稳定。 2、 清扫和清洁 清扫首先要求将车辆变得无垃圾、无灰尘，干净整洁，使客户满意，员工心情舒畅。清扫时要着眼于对设备的维护。即清扫设备时要做好设备的润滑、检查工作，清扫也是一种维护。 要经常坚持做好整理、整顿、清扫工作，并使之成为一种制度和习惯，绝不能半途而废。 清洁，是对前三项活动的坚持和深入，清洁活动要着重做好以下几个方面的工作：首先，车内环境不仅要整齐有序，而且要做到清洁卫生；其次，不仅要做到物品清洁，而且驾驶员本身也要保持清洁，搞好个人卫生；再次，工人不仅要做到形体上的清洁，而且要做到精神上的“清洁”，待人讲话要礼貌。 在保证驾驶员认真维护、清洁车辆方面我们建立了活动设备量化积分制，根据“设备技术状况差是设备日常维护意识淡漠的表现，机械事故是不良行为积累的结果”的原理，借鉴“安全生产积分”的办法，对设备检查中查出的问题，量化分值，并建立《职工个人设备量化积分表》，设备操作者在例行检查中，一旦查出问题就将相应的即定分值记入个人积分表，逐次累计，达到一定标准后，按制度处理，从而实现对设备操作者设备维护业绩连续量化评价的一种设备管理办法。我们通过对设备操作者的量化积分，促使其加强设备维护保养意识，使设备保持良好的技术状况，从而降低设备的故障率，起到了节约材料费、修理费的作用。 3、 素养 素养也可以称作教养。努力提高人员的素养，即要求员工在工作中要严格遵守规章制度，并养成良好的工作习惯或作风，这是5S活动的核心。如果没有人员素质的提高，就不能保证各项活动的顺利开展，即使开展了也不可能坚持下去。所以，抓5S活动，要始终着眼于提高人的素质。 对于规定了的事情，员工必须按照要求去做，并致力于创造良好的工作环境。若绝大多数员工对以上要求能够付诸实践的话，个别员工和新人也会因此改变他们的不良习惯。在人性化管理的年代，需要人们有更高的合作奉献精神和职业道德素质——互相信任，管理公开化、透明化，勇于自我检讨，处处为他人着想等等。 为了适应新形势，我队始终坚持把人力资源开发与培训工作作为提高企业经营管理水平生产的主要途径，坚定不移地狠抓员工的岗位培训和继续教育，努力促进发展优秀全能操作人才，形成了“以技术管理，向管理要效益”的良性循环，使职工培训与效益双丰收。并且提出了“眼光要放远，组织要严密、学习要刻苦、成绩要突出”的十二字方针，坚持“每日一题、每周一课、每月一考、每季一赛”的学习制度，从而有效提高职工队伍的素质。 五、效益评价 我们小车队通过开展了以整理、整顿、清扫、清洁和素养为内容的5S活动以来，职工保养设备的积极性提高了，整个车队的精神面貌发生了彻底的改观，打牌下棋的少了，维护保养设备的多了，自修自改的多了，求学上进的多了，设备技术状况明显好转。2004年在小车队推广后，实现了全年无机械事、无交通事故的发生。设备月完好率平均在98%以上，故障停机率下降到0.5%。2004至2005年节约修理费25万元，材料费18.8万元。队伍素质也有了较大提高，高级工人数达到95％，技师2人。2004年小车队被评为局级“安全生产标杆队”，获得厂级“优秀党支部”的荣誉称号。