企业生产经营管理中的内部控制     安然的一夕溃败，世通的轰然倒塌，究其原因是公司缺乏制衡机制，被赋予绝对权力的CEO只关注短期经营业绩，皆与藐视内控相关。 随着油田的开发进入后期，管理的精细化程度也越来越高，如何保证我们精细化管理的效果，内部控制是油藏经营管理区生产经营管理过程中的重要法宝。     一、树立几个理念，抓住内部控制的本质思想     1、内控就在我们身边     其实我们对内部控制并不陌生，在没有人提出“内部控制”这个名词之前，我们已经在做着这项工作，比如，报销差旅费，需要什么领导签字，这个简单的环节，其实就属于内控中的权限管理的范畴；如果你是地质人员，所提的方案有没有论证报告，这就是内控管理所必须的一个程序；如果你是采油工，你在交接班时是否登记了交接记录就属于内控管理的内容，等等。     但它们就像散乱的珍珠，在日常生产管理中闪现着规范行为的微芒，而我们需要把这些做法系统化，理解它的精髓，抓住它的本质，形成内控管理的规范性结构，才能形成一个习惯性思维，时时贯彻在我们的财务管理活动中，指导我们的管理，从而实现企业的源深流远，根固叶茂。     内部控制不是手册、文件和制度的简单组合，更不等同于内部监督、内部成本控制或资产安全性控制等。内控不能为企业带来利润和收入，但可以让企业持续安全地获得利润和收入。内控制度是制度化管理的核心，各项管理都应纳入内部控制体系。      2、内控是分清责任，自我保护的工具     中国企业通常呈现出两个极端：国企的管理制度层级太多，监管过严，有太多的责任人；而民企一人独大，搞一言堂，过于集权。这两者都没有一个权责分明的管理系统，这种不健全的管理结构是“人治”而非“法治”，针对企业内部控制要求越来越严格，扫除积弊、提早建立清晰的结构是必要的应对措施。内控要求经济业务发生的全过程都留有痕迹，其所规定的职责分离、授权批准、相互制约、监督检查等制度却体现了内部控制的核心和精髓，反映了内部控制的基本理念。这样在经办的过程中认真按照内控要求办事，可以认清责任，自我保护。     3、内控不仅是经管组的事，它是全区员工共同的工作     内控不仅仅是报销时经管组检查一下发票的问题，它涉及到全区所有的业务。内部控制既是企业发展的需要，也是企业的一种责任和义务。只有统一了员工对于内控的理解，才能更好地进行内控管理的协调，使内控工作渗入到全体员工的生产经营的全过程中去。     二、紧扣内部控制的六个要素，做好油藏经营管理区内部控制工作     1、控制环境     控制环境，是指包括管理层的道德观念、能力、管理哲学、经营风格及对内部控制的态度和理解程度，区内各科室的合作精神、员工的风险意识和责任意识等。诸多因素构成了企业内控的环境。好的控制环境，有利于内控工作的顺利开展。     2、风险评估     在做每一个业务时都要有风险意识，准确判断每一项业务的风险，以及业务的不同环节存在的风险，包括经营风险、财务风险。流程中的每一个环节是否有可能存在疏漏等现象。     3、控制活动 针对每一个环节中可能出现的疏漏，要想办法设计出一些程序来自动的校验手段，将出错的可能降到最低，最重要的环节就是明确责任。做为油藏经营管理区来讲，具体到每一个业务流程，可以做微观的分析。首先要确定施控方、受控方、控制手段，每一个环节都有不同的目的，不同的施控方法、针对不同的目的，可以采取不同的控制手段。以作业劳务为例，整个流程分为：一是区地质人员通过分析地质数据、生产数据，通过论证决定对该井实施具体措施，与地质所及时结合；二是地质所把措施方案提交给厂领导（申请），经过上会讨论其成本收益率后（批复），通知采油区将在什么时间对该井进行措施作业；三是区组织作业需要的材料、药品、车辆等，在领用材料时要登记用途、用量，在作业的现场，对使用的材料和药品进行确认，包括对药品的成分进行化验，对车辆要签路单；四是月底财务科根据有签字的料单和路单确认成本，区核对结算；五是对作业劳务的内部控制要延伸到实施完之后，是否达到预期的增油量，对未达到增油量的要分析原因，并考核兑现。     4、信息与沟通     信息与沟通，是经营管理的信息的不断掌握、处理、交流与反馈的动态过程。它是整个内部控制系统的生命线，为管理层监督各项活动和在必要时采取纠正措施提供了保证。内控是一个动态的过程，依据环境，制定措施，信息反馈，进行纠错并持续改进；是一个循环提高、螺旋上升的无止境过程。同时，内部控制，受成本效益原则的约束。在油藏经营管理区，一项业务往往由多个环节构成，不同的环节涉及的班组不同，每个班组涉及的信息是有限的，要有合作的团队精神，只有多沟通才能整体把握住业务流程的全部。     5、监督     有一个关于和尚分粥的故事，说的是有七个和尚，每餐每人一碗稀饭。但是由谁主持分稀饭却是一个不放心的问题，因为资源的有限性与权力的扩张性必然导致分稀饭者利用权力营私舞弊。解决这一问题的方式是“分者最后端”，有效地化解了平衡与公正的难题。但是，通过监督的方式来加以解决的事例在企业管理中比比皆是：先是试图找到一个德高望重的老刘，尔后又找到老李去监督老刘，不行又派老张去监督老李。这种层层架屋的监督方式一是导致监督成本的不断上升从而导致稀饭的不断稀薄。二是这种监督方式非但不能堵塞漏洞，相反却还可能滋生出更多的漏洞需要去堵！那么,内控依靠什么方法来监督呢? 内部控制是从人性的弱点入手。管理者如果有太多的权限而没有人监管或监管不够的话，人类的贪欲就会显露。如果做到了良好的内部控制，每个人就只有特定的一点点权力，就可以互相制约。有了比较健全的内部控制体系，从管理体制到沟通渠道都会很顺畅。从财务管理中内部控制的发展阶段来看，可以分为四个阶段：第一个阶段：内部控制的雏形—蒙马利1912内部牵制，以职务分离、帐户核对为主要内容；第二阶段：内部控制的初步形成—由内部牵制逐渐演变成由组织结构、职务分离、业务程序、处理手续等因素构成的控制系统；第三阶段：成熟期--内部控制结构。代表：1988年美国aicpa发布的《审计准则公告第55号》，它以"内部控制结构"代替"内部控制"，并提出内部结构的三要素：控制环境、会计系统和控制程序。第四阶段：内部控制整体框架。COSO报告指出：内部控制是一个过程，旨在保证财务数据的可靠性、经营的效果和效率以及现行制度的遵循。     ( 六)考核     因为经济业务发生的全过程的有痕迹处理，使内控在考核上成为可能与必要。也唯有通过对内部控制的执行效果的科学评价与考核才能使内控管理成为自觉的业务流程的不可分割的一部分。在使内控形成规范科学的政策导向的过程中，我们必须遵循职责权限应当明确，并相互分离、相互制约的原则，遵循重要经济业务事项的决策和执行的相互监督、相互制约程序应当明确的原则，才能锁定利益关系的共同指向——利益共同体，使其成为最后端粥的分粥者，因利益共同体为多个个体，故还应不断摸索利益共同体的不同个体间的不同考核比例关系，以确保各项生产经营压力层层传递下去的同时，即能保证整体利益，又能规范个体行为。这就需要建立健全内部控制的监测反馈机制，它始终贯穿于经营活动之中，并具有独立性。实施途径可以是内部审计，也可以是内部控制自我评估。前者的实施人是独立的职能部门，而后者是由管理部门和员工完成的。员工是生产经营活动的管理者，也是内部控制机制的实施者，受控制者；他们的主动实施和按照控制要求去做，并时时对自己的行动做出评价，对异常做出限制和调整，这是最重要的。     总之，内部控制是企业为实现经营目标，保证生产经营活动的高效率运行，促进贯彻执行既定的管理政策，而采取的一系列相互协调的方法、措施和程序。油藏经营管理区在生产经营过程中，必须坚持以《二○○八年中原油田分公司内部控制手册》为指导，细化所有班组所涉及业务的内部控制流程，在各级管理层及全体员工共同努力参与下，通过预案管理，制定规章制度、程序和措施并执行，使内控管理落到切实落到实处。